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从本源出发分析设计存在的意义

※发布时间:2018-5-29 5:20:40   ※发布作者:habao   ※出自何处: 

  在写这篇文章之前,伊卜生发现了一个缺口,重新设计了你我之间的关系,对于期待不同的人和追求差异的品牌总喜欢凭借直觉塑造差异(比如美化和强化标签),希望借这篇文章有所帮助,修补缺口。

  生理学(sensory physiology)的解释是,人的大脑只能通过“物理能量”,区分外部感觉,然后将这种能量为“电化学信号”,才能被神经系统所到,从而产生不同感觉(比如颜色不同、声音不同、形状不同、运动轨迹不同等等)。

  这也就造成了,虽然我们自己总是觉得和别人不一样,但因为没有通过“物理能量”传输出去,因此无法被别人到,在看来我们自然也就平平无奇了。

  我们能到物理学家的突出,是因为苹果坠落砸到脑袋或创造出了神奇的蓝色对冲电蛇,而无法直接感受到他们推理出了地心引力、正弦交流电等不可见的原理的伟大。

  这就好比,一名演员总觉得自己演技出众,辨识度高,但拿到剧本后,却不去设计角色的表情、突出人物性格的动作和口头语,演员没有设计这些可以被观众所见的表现方式,最终会被认定没有演技。

  上一篇文章《从优秀到卓越,你缺少的4种特质》中,伊卜生提到,是否具备设计型思维是区分卓越与否的一把标尺。

  我并不想谈论工业设计、交互设计、体验设计各自该如何做,而是想要从本源出发,分析设计存在的意义。

  与人类个体想要区分他人的初衷类似,大部分的企业,为了设计出差异化的产品和品牌,往往耗费大量的精力,那些严肃的产品经理、市场总监、CEO们,可以关起门来开6个小时的会,围绕大量商业案例和数据寻找洞察,哪怕外卖送来午餐,也丝毫不会影响头脑风暴的热情,可最终却总是没什么好办法。

  PS:邵氏风格的武打现在看来,非常简陋可笑,而近年来的武侠片布景和打戏就绚丽不少,过了几年你再看这两种风格,区别就逐渐弱化了。

  想象这样一个场景,一家公司的CEO,对每一位员工提出要求,周一上班请秀出你最特别的装扮,结果有的人穿着复古马甲,有人化了惊悚的眉眼,甚至有人穿了比基尼,并且自信满满自己肯定是最特别的哪一个,

  除非自带主角和BGM,否则即使这些员工再怎么打扮,放到中,也不会让人觉得有什么特别。

  很多产品设计时,会十分在意产品外观的美观程度(甚至从里到外整遍容),但却没什么效果,否则苹果I出来时,并不符合用惯了Symbian机用户的审美,FB刚上线时,页面也非常简陋,为什么人们依然觉得它们很特别呢?反而是,市面上那些大量存在的外观精美的产品,能被用户认可熟知的却还是凤毛麟角?

  美观度不等同于差异化,假如现在又有一家公司投入共享单车的市场,那么是不是只要他们设计出更漂亮的车子配上更鲜艳的颜色,就能让上班族们感受到与众不同呢?

  为了证明这样做可行,有人可能会罗列很多具有符号特征的品牌符号,奔驰、耐克、苹果、它们不都是通过独特的品牌符号,塑造与众不同的特质吗?

  彼时,很多产品的生产者不具备品牌意识,没有精心设计自己的品牌符号,而那些在这方面花费更多心思的公司,他们的产品就拥有了优先进入用户意识的。

  不过,这一招恐怕很难奏效了,由于产品数量爆炸式的增加,依靠符号特性进入用户的可能性越来越小,LOGO等符号的作用已经以及正在逐渐弱化了。

  总之,符号和与众不同早已是两码事,相反,你很喜欢的一个知识分享的产品,可能没什么符号,但在很多人看来,它十分与众不同。

  这就像人们相信“喝酒会脸红”,虽然是,但绝大多数人仍然会相信。而不去了解科学的关系。

  它的原理是酒入肝脏后,会在乙醇脱氢酶的作用下成乙醛;乙醛在乙醛脱氢酶的作用下,为乙酸;

  如果一个人乙醛脱氢酶少,那么TA的代谢就无法顺利完成,乙醛蓄积作用于体内,导致皮肤黏膜血管扩展。

  既然美化和强化符号性都难以帮助品牌树立独特性,也无法触达设计的本质意义,那么到底什么才是正解呢?

  要弄清楚这个问题,就要知道“设计”因什么而存在。(明白任何一个问题,都要知道它存在的原由,就像要治疗疾病,就要知道什么引起发病)

  我们知道一件事能够长久的存在,一定是源于它帮助人实现了某种目的,那么设计的存在,又实现了什么目的呢?

  直到最近伊卜生翻阅一本讲设计心理的书,心中的疑惑才得以解答,其中的解读是“设计的本质是把阻碍为机会”,而如果这种属性,设计的意义也将不复存在。

  事实上,很多情况下,阻碍之所以存在,是因为我们总是假设,构成事件的对象只存在一种固定的关系,但随着时间的推移和情境的变化,这种关系不再适用,阻碍自然就会发生。

  举个例子,当你还是婴儿,没有能力时,父母的行为决定了我们的一切,这时双方的关系是“掌控者”和“被掌控者”的关系;

  后来,上大学或工作了,这时候双方又可能变成“合作者”,比如你负责学习这项核心竞争力,父母为你挑选教辅资源和提供后勤保障;

  然而,很多时候,人们并不能及时切换关系,你已经成年了,可父母却依然把你当成婴儿去处理关系,由此就造成阻碍。

  再比如,你想要摆脱单身,唯一的方式就是相亲,殊不知在这种关系下,双方都带有明确的任务目标,假想只要选定很可能要跟这个人过一辈子,因此会进入“备选方案选取”状态,不会有什么耐心了解对方,只要有一个方面(比如没车)不符合之前设立的标准,就可能直接PASS掉。而屡次相亲失败后,降低了你的效能感,以致造成“恐婚”的心理,形成了阻碍。

  其实,阻碍虽然存在,但消除它们并非那么难,只需转换一下视角,重新界定并设计关系即可。如果父母能的认识到与子女的关系是在随时变化的,并及时切换;如果单身青年换一种方式与异性相处(先从同事或朋友关系开始),那么之前的阻碍便不复存在,新的机会也就出现了。

  让人和品牌与众不同的要素,就是通过改变人与人、人与物、物与物之间的关系,从而改变,影响人本身的行为和物体交互的方式,以创造机会。

  在特定的历史时期,二者确补了缺口。如在人类从蛮荒向文明时代过渡阶段,人类尝试对原始物品进行加工(如雕刻、涂绘),这便形成了区别文明和的标志。

  当商业开始从商品向品牌化过渡的时期,遇到的关键缺口是,人们虽然使用了商品,体验也不错,但却很难持续被满足(再去寻找相同的体验变得很难),所以品牌符号的出现,帮助人们快速识别了产品和服务。

  但随着情境的变迁,这两种缺口已经不再是最关键的矛盾了,在一般人看来,存在缺口意味着局面将会混乱,而实际上缺口和机会总是相伴,前者不存在,后者也就不会出现。

  举个例子,在企业培训领域,90年代的商学院,特别流行教授企业管理和股权激励相关的课程,可现在这一类的科目不再那么受欢迎了。

  因为在那样一个开荒的年代,很多商人凭借勇气实现了企业的井喷式发展,这时候就出现了缺口,企业的管理水平和利益分配严重滞后于发展的速度,所以管理培训课的机会也就在此时出现了。

  而当互联网时代到来,过去管理的缺口已经不再那么重要,由于创业公司数量的暴增,分食了消费者的注意力,如何重新获取关注,变成了最首要的缺口。

  正是因为缺口是会随时迁移,企业就需要识别出新的缺口。(持续获取用户比管理企业秩序变得更关键了)

  “企业”的定义是,运用生产要素,向市场提供商品和服务的盈利组织,因此,企业高层和员工之间的关系是“指挥官”和“攻城兵”而在这种关系下,必然存在的缺口。

  由于全员必须服从统一的战略指令,使得有主张的员工,无法施展自己的全部才华,造成企业资源的浪费。

  京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒,并且还能持续发展。在90年代末期,金融风暴过后,很多大公司都出现问题,原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司,后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似,于是把京瓷的经营模式称为“阿米巴模式”。

  阿米巴模式的核心在于,实现全员参与的经营。在一定框架下,任何一个个体可以申请和成立一个项目组,其他团队给予技术和资源上的支持,充分发挥每个个体的智力资源,相较于其他公司,京瓷的模式就非常特别,它把对于大多数企业的阻碍,变成了机会。

  常规意义上,电影只负责播映完整的故事,观众只负责观看,在这个过程中的关键缺口是,观众没有介入行为和认知,所以二者的关系并不紧密,散场之后过不了多久,观众们就会把它忘了,制片方难以挖掘后续的衍生价值。

  有一种影片不同于其他,就是悬疑推理片,观众在整个观影过程中,会不断的猜测谁是凶手(最有作案条件的?最有作案动机的?还是最有作案能力的?),然后不断获得影片给自己正确与否的反馈,这个过程中,观众便投入了认知。

  而把这一设计调整顺序,就形成了美剧的风格,在每一季结束之后,人们习惯到知乎等社交平台上,猜测后续情节和人物关系发展,为了全面了解故事,去购买原著,甚至还会去研究一下当时的历史,还会想办法了解故事的时代背景。

  当我们看一本书或听一堂课的时会做笔记,笔记本充当了记录信息的工具,如果是这种关系,当我们想要利用学到的知识处理问题时,会经常发现,笔记本里记录的知识虽然很有道理,但并不适用,乃至生搬硬套,到头来还不如不运用新知识,回归老办法处理结果更理想,导致获取知识的效率很低。

  以上问题之所以出现,我认为最核心的原因是,人是主体,工具是客体,工具只能被使用,而没有生命。

  于是,我在自己的每一本笔记的封面上,都会写上“脚本”两个字,而我只是去完成脚本的一个执行者,这样一来,当我获取了某个知识后,就会自然的想象在未来的某个情境下,可以利用它做点什么,为了让“情节”丰满,我还会去找其他相关的知识,自然的形成。

  伊卜生之前参与的一次线上直播课程,所有统一在社群里获取课程资料,直播预告等信息,其中有一部分抱怨助教的水平参差不齐,无法提供令人满意的服务。

  实际上,这个社群所请的助教,是上一期的。但这一信号并没有有效传递给后边的,在他们眼中,助教一般都是很有经验的人员,必须为自己提供无微不至的服务,稍有差池,就会产生不满的情绪。

  后来,只用了一个很小的改变,就修补了这一缺口,把“助教”这个称谓改成“学长&学姐”,这时们得到一个信号,助教跟我们没什么区别,其实也是出自,只不过比我们优先学习了相关的内容,就算有些环节考虑不周,也是可以原谅的,倘若有些地方做的出彩,则会感到超出想象的满足。

  外行指导内行,在战略咨询、广告、设计、技术实现、法律支持、财务等第三方支持的领域,甚至是企业内部都十分常见。

  伊卜生之前接到国内一所知名高校“AI实验室”的项目,项目方的目的是,在6个月内成为该领域国内最知名的技术提供商。

  在我看来,应该先去为产品找到大规模的市场,并且在市场需求和产品属性之间形成闭合回,最终形成产品化。

  可对方负责人却表示,“我们已经知道了产品定位和主推人群,剩下的只是一些宣传工作,是在微博上、微信上还是什么渠道,你们决定。”

  如果真的在这种条件下开始合作,可以想见结果不会理想,道理非常简单,就是在没有充分军火(什么内容、情绪、价值观)的情况下,就去选择在哪里开战(渠道),几乎是必败的。

  甲方确信自己需求,第三方的作用只是提供服务,以满足这种需求,那么势必局限于单一且对双方都不利的局面中。

  事实上,如果不去通过一系列的研究,我们几乎不可能知道自己是怎么想的,那么产生的需求,其实也相当。

  比如前几天我和朋友决定中午去吃面,碰到两家毗邻的面馆(两个都不知名,我也从来没吃过),朋友让我决策,我毫不犹豫的选择了其中的一家,但我并不知道自己是怎么做的决策。

  后来,朋友问我为什么吃这家而不是另外一家,我几乎答不出,也许是因为这家VI做得更用心,出于一致性的心理,我觉得他们做面也更用心?或者是因为他们的文案正好和自己当下的状态有关,进而打动了我?总之如果不去有意识的分析,是不会知道什么影响了自己的需求和决策。

  一家企业面对市场时,情况就复杂的多了,我们既不知道自己的需求是否正确,也不可能通过直觉判断用户的想法,哪怕去做市场调研,用户也说不清楚自己是怎么想的。

  可行的方式是,先把大家召集在一起,共同成立“实验室”之类的研究组织,在研究过程中,“甲方”人员也能更深入的了解到市场的复杂度,同时帮助“甲方”所有参与者在思想层面达成共识,避免内外部的分歧。

  而事实上,移动端界面的设计,使用者常常处在一种非正常状态下操作手机,都是“行动不便者”,他们常常手上拿着重物,或者正在行走,或者带着手套,或者天冷手冻到没知觉……

  好的产品设计一定是尽可能地降低使用者的认知负担,即便对方是一个行动不便的人,也能在“无意识”状态下,顺其自然地操作。

  有效地缓解人和产品操作界面的隔阂,让人们使用产品成为享受功能的过程,更高境界是说明书,凭借直觉便可以实现产品功能。

  比如每次在公司的食堂,在刷卡付账的窗口,提供了抽纸,大家可以抽取。虽然明明已经很方便了,但我就是经常忘记拿纸巾。这又是怎么回事呢?

  文档中“字体放大”和“字体缩小”的功能总是放在一起,“左对齐”和“右对齐”放在一起,移动端上,如果双指捏合是缩小图像,那双指张开一定得是放大图像。

  如图,两个都是音频播放界面,都具有“15s前进”和“15秒后退”的功能,相较而言,哪个界面方便用户操作?

  与之前的原理类似,右边的得到APP,将相似的任务合并了(将“上一首”“下一首”与“15s前进”和“15秒后退”合并),更符合直觉,更自然,更无意识。

  重新设计关系可以让你变得与众不同,远有洛克菲勒、卡内基、亨利.福特、摩根,近有乔布斯、扎克伯雷、张小龙,都是重新设计关系的高手。

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集、培训、招聘、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立8年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上海广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里分享知识、招聘人才,与你一起成长。

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