MUJI（无印良品）自20世纪80年代成立至今已有38年，从日本到全球，MUJI一高歌，在全球开发700店、7000多种产品，成为全球零售业标杆。零售业风云变幻，MUJI为何总能掌控趋势、顺势而为？
无印良品的经营，并不是自以为是想出来的“创意”，而是根植于日本经济和社会发展条件下对顾客需求的深切体察。
日本经济经过了1956年到1973年的“高速增长”阶段，到1973年时经济首次出现下滑现象，开始了向“成熟消费”时代的演变。
无印良品当时隶属于西友集团，西友在商品开发上的一大特点就是高度关注顾客，无印良品也传承了这种积极听取顾客和意见的优秀传统，并在此基础上形成了自己的观察和发现，也给此后无印良品的商品开发带来重要。
再结合对三大巨头公司在开发PB商品（自有品牌商品或中间商品牌商品）上陷入苦战的观察，促使无印良品跳出了常规思，提出了自己的——“有理由的便宜”——以低三成的价格，为顾客提供与百货店同品质的商品，从此奠定了无印良品在商品开发上的根本思。
严选原材料，关注材料本质而不是外观。比如意面放进锅里的时候，有些会弯成U型，但是这样并不影响食用和美味，所以我们就开发了U型的通心粉。
日本干燥的香菇都会筛选，然后按照大、中、小分别包装，不完整的破损香菇就会剔除。但是对顾客而言，香菇吃到嘴里都是一个味道。
所以我们把大、中、小的香菇混合包装，包括破损的香菇也放进去，这样从原材料成本和制作环节上就大大削减了成本和费用，可以用优惠的价格卖给顾客。
我们有替换用的纸巾包，因为不管包装盒做得多么美观，但实际要用的是纸巾，所以我们就开发了替换纸巾包。通过简化包装降低了成本，同时也降低了价格。
我们的衬衫不但没有熨烫和染色，甚至都没有包装，就让大家触碰到最本质的舒适，同时穿上去也很暖和。
就这样，通过严选材料到简化工序，再到简化包装，运用这三样动作就能够用更加优惠的价格把高品质的商品提供给顾客。
无印良品在商品开发上的原点就是“制造只能看到本质的商品”，尽可能突出商品本质的特色和功能性，然后去制造只能看到本质的商品，这样的思想从创业至今始终如一，从未改变。
在经济高度增长的时代，可能大家更加会注重包装华丽这样外表上的东西，但随着时代的进步和发展，人们的消费观念会变得成熟，更愿意关注商品的本质。
无印良品跟其他企业最大的不同和优势就是在于，“眼光向前，脚步向后——我们的眼光一直在注视时代的前端，我们的脚步一直在回归商品的本质。”
无印良品79年创立以来，我们一直自己的核心，同时也一直在持续深入探索和深化我们的核心，使之不断进化和发展，以适应顾客的需求。
无印良品在进行商品开发的过程一直经历着上的不断进化，每隔七到八年，就会有一个阶段性的成长。
但在不断进化中，无印良品成功的核心一直没有变化过，我们始终在保障品质的同时，给顾客提供有理由的低价格。
无印良品1983年开出面积只有33坪（约100平米）、商品种类只有200个品目的青山1号店开业第一个月就达成了一年的销售目标，而且良好的销售业绩一直持续。
但无印良品90年销售额只有245亿日元，经常利益（経常利益＝営业利益＋営业外収益－営业外费用）只有1亿日元，然而到99年时，经常利益已经达到136亿日元。
可以说，从90年到99年的十年间无印良品经历了一帆风顺的成长期。店铺数量、商品种类越来越多，跟顾客之间的距离也越来越近，顾客也很愿意在无印良品购买更多的商品。
但在2000年时，我们第一次遇到了利润下滑的现象，甚至到2001年下滑幅度呈大幅增长态势。当年1月份，前社长因为业绩下滑引咎辞职，我在这样的困境中担任了无印良品的社长。
欧豪家庭背景
无印良品业绩大幅下滑，陷入亏损的状况，进行了大幅报道，曾有记者对我说：日本是没有一家企业在经历了这样的业绩大幅下滑之后再重新恢复增长的，请你加油！
其次，盲目扩大商品种类和数量，结果导致品牌的削弱化，使“有理由的便宜”稀薄化，也使无印良品产生了激进的冒险心理。
为了卖出更多的商品，开始用非常简单的态度和方法去不断地开发商品，拉远了与顾客的距离。这是我们遭受挫折最主要的原因。
SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式）最大的特征就是高风险、高回报，这就意味着无印良品会承担非常多的库存压力。
因为公司业绩下滑，无印良品在新泻的物流中心过时过季的服装堆积如山，按售价计算总价值超过1百亿日元。如果这批库存继续积压在仓库，商品就无法进行。于是我们痛下决心，把不良库存全部焚烧掉。
这一系列问题促使无印良品开始随着急速扩张带来的大企业病，开始推动了企业内部的，我们决定制作商品的负责人必须要跟到工厂，去确认他们做出来的商品品质是否过关，同时通过顾客的投诉意见进行商品上的和品质上的管理。
从01年公司业绩跌入谷底，我临危受命担任无印良品的社长，到07年我辞去社长职务期间，无印良品的业绩得到了非常显著的回升。
无印良品诞生初始提出了“有理由的便宜”这个，随后的10年间我们在此基础上逐渐提出了“简约”、“功能性”、“经济合”等一系列的逐步进化的。
无印良品想表达的是这样的思考：“这样最好”的想法，会有点凸显出人们非常强烈的偏好和喜好——我不要其他的，我就要这个！
但我们不希望无印良品的顾客是带有这样的主张去购买我们商品的，我们也不想依循顾客这样的主张去生产我们的商品，我们希望顾客带着“这样就好”的思考去购买我们的商品。
“最”字会带着一些主义和不协调的含义在里面，而“就”字包含着克制、让步、的情感在内，所以我们希望提供“这样就好”的商品去给顾客，也希望顾客抱着这样的想法购买。
同时，我们也通过提高“这样就好”的商品品质去消除顾客在选择“这样就好”商品的时候的一些不满和遗憾。
我们有一个“丰富的低成本，聪明的低价”的低成本概念。我们的是“有理由的便宜”，如果你只是单纯的便宜，这种空洞的东西并没有办法让顾客感到满足，这就要有非常成熟和非常丰富的材料以及制作工艺去支撑我们的商品，从而让顾客从非常的商品中获得满足感。
商品开发上，我们的是“无印良品的商品就像一个空的容器，正是因为单纯、纯白才能容纳所有人的想法，才能产生忠诚的自在感。”
这张图片非常形象化地体现了“空的容器”这样的概念，无印良品开发出来的商品都是相当于一个空的容器，里面可以容纳所有的价值观，比如说合、简约、低价、生态学、这样的价值观：
我们所生产出来的商品能够对应所有人的价值观，能够被所有人所接纳，这也是我们持续的商品开发。
我们曾经获得非常权威的项是举办的设计业界最权威的IF设计。曾经拿到这个4个项的企业有两家，一家是苹果公司，一家是松下公司，而无印良品超过了这两家企业，我们拿到了5个项。
这一款电话机当时设计出来的时候，公司里的一位老先生说这一款电话机应该会卖得很好，而实际上这一款电话机虽然得到了设计上的金，但它的销量是很惨淡的，基本上没怎么卖出去。
无印良品商品开发一直是走在时尚前端的，但是当时我们生产这款电话机的时候，顾客还没有达到手机普及的时代，人们对于电话机追求的是有更多的附加功能。
我们由此反思，以后商品设计不能太超前，超前半年或者一年是适当的，产品是可以卖出去。但如果超前太多的话，顾客的需求和我们的不能同步，商品反而卖不出去了。这是我们得到的一个教训。
过去，无印良品的商品开发能力很多是依赖于人力，面临的主要问题就是每个员工个人的资质不同、能力不同、干劲不同和热情也不同，这样的差异反映到商品开发上就会造成商品品质上的优劣不一。
所以我们决心创建一个机制，建立起无印良品自己独有的商品开发之，让所有人都能够很好地进行商品开发，参与到商品开发中。
无印良品商品开发的前提就是市场调查，是要精准抓住的顾客需求，无印良品做市场调查时收集信息主要有九个途径，这就是我们商品开发的九个灵感来源：
如果商品开发的话，我自己想要做一些什么？可以基于自己日常需求去思考，我可能生活中缺少了什么？我应该改善什么？什么东西会对我有所帮助？
通过观察竞争对手的产品，去调查掌握竞争者商品背后的情况、齐全程度、价格、包装设计等各方面的情报。无印良品内部的机制，可以所有收集的情报都在每周六反馈到。
这是公司内部设立的机构，让顾客在我们的网站上“想说啥，就说啥”，随时倾听顾客的意见。这个机构还会拍摄上百张顾客生活的照片，从照片里面去发现顾客的潜在需求。
它的功能有些类似国内投诉和咨询中心，顾客室每年会收到来自顾客17万件的投诉或者咨询信息，我们也会基于这些情报进行商品的改善和开发。
顾客会经由店铺、电话或者是邮件直接把他们的想法反映到顾客室，顾客室负责整理所有顾客意见和想法，每周一次把这些统计好的内容反映给高级管理人员。
如有紧急情况，比如说商品里出现了针，或者同款商品出现了3个以上的不良品，会在周二直接召开干部紧急会议，撤下不良商品。
无印良品的店铺里有名为“顾客视角表”的工具，店员将顾客所提出的和想法写在这个表中，再将这些信息递交给上级。
舒适沙发无印良品首次发售的商品，这款产品就是源于顾客给我们提出的想法，他希望有一个看电视的时候能够让身体倾斜，而且能够完全贴合身体的，有点像大枕头这样质地的工具。
我们当时听了这个想法觉得挺奇妙的，就开始试着做这样的工具。当时选面料的时候也有两种，最终选择了收缩度比较高的面料，这样就能够完全贴合人坐下时的身体曲线。
LED便携灯是到今天也卖得非常好的热门商品，可以在昏暗的中提供照明，也可以根据自己的需要去开发不同用途。
无印良品开发的这一款商品，其灵感是来自于中国的长凳。我们看到这个中国条凳以后觉得非常有意思，把这个长凳连接上无印良品的概念和设计以后会变成什么样子呢？于是就开发了这样的一款商品。
按常规，无印良品是提前2到3年开始新商品的企划，我们以无印良品的作为商品开发的原点，集合公司内部三个部门：商品部、企业设计部、商品挑选开发担当（负责人），一起讨论。
总体上是先召开议，然后进行假设，最后再具体决定产品开发的方向。商品开发具体方向确定后，进入下一步阶段，就是详细定下商品的基本参数。
比如大小、面料素材、设计等等，然后是工厂打样，先做一个样品实际使用。因为我们发现商品做出来以后如果不用一下，是没有办法发现问题的。
我们在商品发行的前半年，就会有员工以及顾客持续试用这一款商品，非常具体地测试使用感受，了解商品到底怎么样。
在商品实际生产上架前8个月我们有一个讨论的过程，上架前7个月的时候会进行第二次的商品，在发售前半年的时候会有一个商品战略的，再到发售前5个月有咨询委员会进行最后一次判定会。
这其实相当于商品开发最后的一道，如果咨询委员会不同意，这个商品就没办法面市，咨询委员会拥有最终决定权。
当最初十年提出的这些慢慢不再能满足当代顾客需求时，我们又进一步升级，提出了“WORLD MUJI”和“FOUND MUJI”的。
同时，我们还提出了无印良品的品牌哲学——并非“这样最好”而是“这样就好”，还有“高品质的基本商品”、“合理的价格”，“创造性省略”，“素”等等这些概念。
我主要介绍无印良品配合新时代开发出来的两个最新的：FOUND MUJI和WORLD MUJI。
FOUND MUJI的，就是我们会飞往世界各地，比如在距日本很遥远的某个地方，有一些被当地居民所长远喜爱、长期使用的物品，我们会想要把这些好的当地东西挖掘出来，然后把它赋予无印良品的设计，适应现代生活，然后扩散到全世界。
我们在思考一个问题：日本国内生产出来的无印良品商品是这样的感觉，那么在、英国的无印良品的商品又会呈现出什么样的感觉呢？
于是，我们把视野扩大到了全球的范围，从世界上不同地区、不同文化中去构思无印良品的商品应该以怎样的形态出现，从中去发现无印良品商品更多新的可能性，由此我们迎来了在全球范围内发散思维的新时代。
我们希望通过这样的行动把无印良品的传递给全世界的人，在全世界的范围内传递我们的MUJI，传递我们的。
我们会和世界各地具有时代性、有权威的设计师合作，提供最优秀的商品，但不会告诉大家设计师的名字，因为这样它所涉及的商品价格就会翻5倍了。
没有，就不会得到。无印良品在商品开发上始终着一些绝对不会做的事情，取舍的原则就是无印良品的商品开发基本和原理。
但我们觉得如果贴上了标签，可能顾客是冲着我的LOGO去购买商品，并不是因为我的商品设计很优良才去购买我们商品的，所以我们在商品上贴品牌标签。
有些顾客觉得无印良品的东西品质非常好，色彩也都是采用物品本身原材料或者面料本色，也觉得非常好。
但生产儿童或者婴儿用的商品，是不是可以增加一些比较鲜艳的颜色，比如粉色，这样能够让小孩子更加喜欢。
无印良品不会聘用名人做广告，虽然因为名人效应营业额会在短时间内增长，但我们并不希望因为的因素导致我们的商品卖得更多，我们更希望的是依靠我们商品本身的优秀功能和品质得到顾客的喜爱。
注：DK（dining kitchen，是指有厨房和餐厅），2DK是指既有厨房和餐厅又有合并的厕所和浴室的房子。3DK就是有三间房间（可作为卧室、书房及起居室）、一间带锅台的客厅（与中国不同，日本的厨房往往与兼做客厅的饭厅连在一起），有厕所和浴室。
无印良品在开发商品上希望一直保持不断注入新鲜的血液的状态，我们有一个思考，就是商品未来不一定处于现在的延长线上，所以我们要不断发散思维产生新的想法，进行新的商品开发尝试，这也是我们最基本的姿态。
内容来源：2019年5月5日，在上海交大海外教育学院主办的第二届中日专家研讨会上，无印良品前会长松井忠三进行了以“无印良品的商品逻辑”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。
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