导读：培训经理，作为职业经理中的一种，我们却面临着无比尴尬的局面，当我们说上接战略下接绩效的时候，似乎底气不足，当我们谈用培训支持绩效的时候，似乎木有令老板信服的方，当我们说用培训创造利润的时候，却不能找到足够的去证明这句话的可信性.......
在过去，台上，却在呼呼大睡；当我们意识到培训形式的重要性时，气氛好了，而却将课堂是视为娱乐场所，忘了学习的本质。
当我们被所谓的TTT技巧课程忽悠完了之后，系统的教学设计开始令我们心动。原来课程是要被设计的，这是近两年呼声最高的声音。此时加涅思想，布鲁姆的教学目标分类等理论如洪水般地涌入培训市场，其实坐在上的那个家伙自己是否真的搞懂并应用了这些理论，只有他本人知道。我们不仅在问，教学设计真的能解决我们心中的疼吗？
在探索培训有效性的上，有时候我们自己也迷失了方向，一系列的新名词如雨后春笋般地冒了出来：EL、ML、碎片学习、在岗学习、绩效评估、四级评估、行动学习、混合式学习、等等玩了一个又一个….而实际的效果大家不言而喻！
近几年，建立企业大学、打造学习型组织、推动型组织似乎成了圈子里高富帅类企业的主流口号，那么企业大学的真正意义与是什么？支撑企业大学的基本条件是什么？还没有清晰这些问题的时候，盲目的投资是一种中国现象.....
多种技术成为培训市场营销手段：基于战略的方、基于绩效的方、基于创新的方，一个个大泡泡就如中国的房地产一样被吹大！而我们的企业家在一次次期望中失望，培训行业离忽悠行业还有多远？
所有的这些现象都导致一个结果：五年来员工没有变化，最后的结局只有一个，这值得我们深思。不管你是培训经理，还是培训师，不管你是HR总监还是咨询顾问，当不能为企业创造价值的时候，结果只有被无情地抛弃。
万剑归：所有的模式应是基于工作任务或解决问题，这是毫无置疑的焦点，梅丽尔的开发模式为我们的学习项目设计提供了基本的思考原型。波纹环形教学模式主要包括六个方面：聚焦问题或任务、形成任务序列、教学成分分析、教学策略适配、教学互动界面设计、定型产品设计。
学习设计的关键是将岗位任务设计为学习任务，再对学习任务进行科学的排列组合，形成基于岗位的学习径图，这是目前在人才复制方面唯一的捷径，如果你不走这里，或许将无可走。
不是所有的问题都适合用培训去解决，遗憾的是很多人知道这句话，却在错误地使用培训。当培训经理试图用培训去复制关键人才的时候，首先需要弄明白的是所涉及的领域是良构问题还是劣构问题，在理论上劣构问题在没有被良构之前，是不适合用培训策略去解决的！
对于组织而言，学习在某种程度上是在推动组织变革的手段。要让变革发生，我们必须具备培训经理的思想（正确策略及专业的方法）以及一把手的。如果你的思想依然停留在培训部是服务部门的时候，那么在组织中培训及培训培训管理只能扮演打酱油的角色。
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