日前，无印良品母公司株式会社良品计画公布了2018年Q2（2019财年Q2）的财报，显示无印良品第二季度可比销售同比下滑2.2%，在中国市场上半财年收入下滑0.2%。
事实上，无印良品并不是对这个可能到来的寒冬一无所知。在今年7月初的财报会上，良品计画总裁松崎晓（Satoru Matsuzaki ）表示，无印良品担忧中国股市可能会影响品牌目标中产客户的消费需求，但他仍对中国市场未来的需求表示乐观。
因此，早在今年2月份，无印良品就在中国实施了第八次降价，希望借这个最直接的方法消费者的心。
从过往的经验看，2014年实施“新定价”策略以来，无印良品每次降价的确都能成功销售业绩。例如，良品计画 2017 财年第三季度实现了7.1%的同店销售比增长，远超于第二季度的1.8%，就被归因于“调整以生活杂货为中心商品的价格使得销售出现增长。”
首先是来自于中国学徒的挑战：近年来，以要做 “科技界的无印良品”的小米有品和网易严选和为代表的一批电商，成功用设计类似于无印良品、但更加便宜的产品，将价格度更高的消费者抢入手中。
更有一部分看重设计和美学的消费者，不再满足于无印良品的单调、同质化严重的“性冷淡风格”，开始通过类似于一条这样拥有强品能力的平台，认识和购买更个性化、更具高设计感的产品。
一个广为流传的故事是，当初触动丁磊决定做网易严选的契机，是他在国内电商上无法购买到自己满意的浴巾，只能购买国外品牌：“买条好浴巾是我个人很基本的需求。我总在想，怎么中国没有人追究这件事？既然其他人不做，那我们就自己动手，并且把它做到极致。”
这个故事很大程度上反应了当时国内日用百货市场的竞争格局：由于国产品牌的缺位，这一市场往往由国外品牌牢牢。而无印良品，则是这些外国品牌中的最典型代表，也是近年来中国生活美学的重要影响者——
自2005年在上海设立全资子公司，在南京西开设第一店以来，无印良品在中国市场的扩张一高歌猛进：开出第一个100店花了8年时间，而开出第二个100家的时间就被大大缩短成了3年。
原研哉曾在《设计中的设计》中写道：“当富有美感的商品在审美意识相对不成熟的国家销售时，也会对当地的消费者们产生，引起他们的消费。”这在一定程度上或许能解释无印良品在中国可以一高歌猛进的原因。
随着中国消费力的提高，中产阶级家庭崛起，中国市场对商品审美和设计的需求也在不断迸发。但当时中国本土品牌在设计感上仍处于初级阶段，无印良品的进入则很好地填补了这一市场空缺。
1980年，无印良品诞生于因石油危机而处于经济大萧条的日本，通过提供“质量不低于民族品牌，价格上却便宜三成的商品”，给因消费力减退、不得不从大牌和奢侈品怀抱撤离的日本消费者一个完美的着陆选择。
同时，因要控制成本，简化包装和生产过程带来的极简和朴素风格，也与其它的弱化品牌 logo 、“反品牌”的内核形象相得益彰，使无印良品能够凭借生活哲学吸引一批粉丝。加上原研哉、田中一光、深泽直人、小池一子等知名设计师的，让无印良品成了性价比和审美调性都兼而有之的品牌。
例如，无印良品的经典挂壁式CD机就因其拉绳的设计，而与普通的CD机区别开来。深泽直人在其著作《深泽直人》中，曾经解释过背后的设计：“当拉绳被拉下，CD 开始慢慢地旋转，音乐播放出来，就像气流从风扇中吹出来一样。”
同时，无印良品在进入中国市场时，价格仍属于中高档，平均定价为日本的1到1.2倍，这当中固然有关税、全球供应链管理的成本等原因，但价格的门槛也成功地为无印良品的品牌在中国消费者心中塑造了高级感。松﨑暁也曾在一篇中，解释过无印良品在中国市场不打折不降价的策略：“我认为正是由于保持住了品牌形象，才有持续的利润。”
就这样，顶着“日式美学”和“高级品牌”的，截至2018年8月，无印良品在中国已有235间门店。财报也显示，2018年，中国成为东亚区域表现最强劲的市场，猛涨25.3%至688.9亿日元，约合40.3亿人民币。
网易创造了一个“严选模式”。站在中国制造业供应商“出口转内销”的时间节点上，严选通过挑选、挖掘中国市场上长期为国际大牌做代工的供应商，推出专利并没买断、由工厂自主设计和生产的同款产品。这样的做法，一方面可以帮助供应商解决过剩的产能，属虎的属相婚配表另一方面，也可以品牌溢价带来的价格空间。
因此，你便可以看到，在网易严选上，只需要69元可购买到在无印良品售价105元的旅行常用的颈部靠枕。而一套双人床上用品四件套，双方之间也能有2-3倍的价格差。
“如果网易把拖鞋、毛巾、浴巾、钱包做得非常精美，性价比很高，然后你根本不用动脑筋去别的地方挑选，消费者愿不愿意来我这里？事明他们是愿意的。这个过程就是品味起到了关键作用。”丁磊曾这样向解释过严选的竞争力。
这也意味着，网易严选不仅在价格上要比无印良品有优势，在设计和外观上也在争取向其靠拢。从2017年开始，严选就在不断扩大自己的设计师团队，组建了一支100多人的专职设计团队，还有400多个外包设计师，可以根据消费者的需求提供日式、北欧、新古典、新中式等不同的设计方案。
这套打法，足够迅速将一批喜欢无印良品设计，但价格度仍然较高的消费者拉拢到手里——上线一年，电商超过了网易的其他传统收入，成为仅次于游戏业的网易第二大盈利业务板块，据公开可查询的数据，网易严选的同比季度增长最高达175.2%（2017年Q4）。
2013年，在小饰品红利消逝后，哎呀呀品牌创始人叶国富将眼光转而投向了家居百货赛道。联合日本青年设计师三宅顺也，创办MINISO，迄今已取得了120亿元的总销售额、5年开出全球3000多家分店的成绩，成为近年来最受瞩目的线下连锁零售品牌。
除了快速上新、购物好、服务优质、粉丝运营能力强外，答案或许还藏在10元一支的爆款眉笔、据说堪比千元祖玛珑却也只卖10元的爆款香水中——MINISO的核心竞争力还是来自于低成本、低毛利带来的产品极致的性价比。
目前，MINISO采用托管式加盟的的合作方式，货物由名创优品统一免费提供，而加盟商只需交每年8万元的“特许商标使用金”，货物金75万，并承担物流、店铺租金、人工等杂费，便可获得当天33%的营收。
这种库存风险为零的加盟方式，吸引众多加盟商纷纷入局，也让MINISO得以快速扩张，形成规模效应，通过“以量制价，买断供应”，向800余家供应商下达海量订单，摊薄生产成本。
同时，为了让产品保持低价，MINISO通过分布在广州、武汉、沈阳等地的八大仓储和第三方物流，进行集中采购和统一配送，让商品从工厂直接配送到店铺，尽可能减少中间的仓储和物流成本，进一步挤压出降价空间。
此外，名创优品还狠心将销售毛利控制在极低水平（8%），随后通过快速上新、提高周转效率，实现规模经济效应来持续发展。
但故事总有另一面。MINOSO快速的周转和革新，也意味着它无法给原创设计留足够的时间，也直接导致了MINISO的设计一直被诟病为“抄袭”、“模仿”。在这一点上，“老师傅”无印良品仍然有难以被超越的地方。
为此，除了原有的MINISO之外，通过陆续推出生活家居+服饰品牌NOME、家居+家具品牌MINIHOME，名创优品希望以此覆盖低、中、高三类不同的消费档次人群。而主打北欧风格的NOME在家居用品和服饰上都与无印良品构成更加直接的竞争。
一个更激烈的变革还发生于今年——名创优品开始重视线上。截至今年九月底，名创优品全国33个重点城市的近800店全部上线京东到家，同时，门店也将陆续入住饿了么、美团等生活平台。而在今年国庆接受了腾讯、高瓴资本10亿元投资后，名创优品也宣布双方将在“大数据、智慧门店、智慧零售和数字化运营等方面展开合作”，再次出坚定拥抱新零售的信号。
从《外滩画报》离开后，带着多年生活方式的经验和积累，徐沪生创办一条，在自流量红利期，凭借高质量的生活美学视频内容，聚拢起3000万粉丝。
在做内容的过程中，徐沪生发现，正在崛起的中产阶级对更有调性和审美的产品有着极大的需求，但他们却找不到好的产品：“最初做内容的时候，我们是老被人问到这个哪里可以买，都回答烦了。”这出了一个重要信号——长期以来，中国的日用百货被同质化严重的无印良品的美学风格所，不少消费者渴望看到更多个性化的新风格产品。
依靠着团队在生活方式领域多年的审美积累，一条不断把在中国消费者中间认知度较低，但却具有很好设计、优秀的品质和性价比的产品介绍进国内市场：“我们的选品都有更高的设计和品质标准，例如这是欧洲最好的收纳用品，这是日本做了100年的手工皂。”
何况，做内容出身的团队非常清楚什么样的产品能够在中国用户中有更好效果：“好的设计，后面有设计师有故事，这个是代加工厂生产这个模式所没有的。这两者在用户的层面造成的影响是不一样的。”徐沪生在此前采访中对《消费新声》说。
但徐沪生清楚，一条的电商起步，依靠的是很美、但是复购率很低的产品，如杯子碟子。为了不只停留在“小而美”的生意上，实现今年20亿的营收目标，一条需要将品类收窄至复购率更高的日用百货领域。
“今年我们正式将Slogan定为“日用之美”，说明我们要往‘日用’走。你家里平时用的东西，才能导向高频的购买。一个很特别的东西，你不会买第二件。与此同时，我们的品类也越做越齐全，袜子你今天买了明天还要买，吃的东西吃完了还要吃。”
换言之，一条把国内外设计美、质量好，具有性价比的日用产品选到自己的线上平台或线下店中，在品类上和调性上，都将当与无印良品形成直接竞争。
“一条要做的是移动端的无印良品。”徐沪生曾在采访中透露，一条的电商在去年已经取得了6个亿的营收成绩，约等于无印良品同期营收（689亿日元）的七分之一。
首先是对中国消费者习惯的积极拥抱——开拓电商渠道。继2014年无印良品宣布与天猫达成战略合作，开设无印良品天猫旗舰店，今年的5 月 31 日，无印良品正式入驻京东，与其 App MUJI Passport一起，组成无印良品在中国的三个电商渠道，以此打通线上线下资源。
同时，日本总部在产品设计方面也开始“放权”。从前完全由日本总部完成的店面和产品设计，今年9月起，将开始让中国团队承担部分针对本土市场的产品设计和研发。
“我们希望销售那些适合中国市场的产品，中国消费者觉得无印良品的水壶太小了。”良品计画社长松崎晓在今年7月曾向这样表示。
此外，通过不断降价——从2014年开始，无印良品已经历过九次降价——无印良品希望能将中国市场商品调整至与日本市场相比相对合理的价格，以此解决消费者的心理落差。
维持一定的新开门店速度则是另外一个“救命锦囊”。更多的门店意味着更大的除大范围，一定程度上可以帮助无印良品提振销售额——事实上，近年来无印良品的销售上涨也大部分被归因新增门店带来的新客流。
因此，在今年7月举行的财报会议上，无印良品总裁松琦晓就曾表示，虽然担心中国股市可能会影响中等收入群体消费MUJI的需求，但他仍对中国市场未来的需求表示乐观，计划在今年财年末将中国市场门店将增加至264家，2019年底前新开4-5家旗舰店。
无印良品还在尝试将触角伸到更多赛道。继在上海开出餐厅和咖啡店之后，今年1月和6月，无印良品在深圳和前门分别开了两家MUJI Hotel。但多业态的探索最终落脚点仍然是推动无印良品产品的消费：“我们希望把无印良品的生活氛围，通过实体店传达给消费者，就会成一定的购买行为。酒店也是一样。”深泽直人曾表示。
但这也是无印良品目前的“命门”所在。为无印良品贡献最多营业额的生活杂货类商品，正在经历着上文所说的的内忧外患——如果说诸如网易严选和名创优品等选手，在性价比上的极致追求，足以抢走价格更为的消费者，那“小而美”的一条则更可能成为重视质量和审美的中产阶级的选择。
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